肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個(gè)委員會的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一。
　　
　　通?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行：
　　
　　（一）商圈的劃分與選擇
　　
　　1、劃分商圈
　　
　　肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。
　　
　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場，商場營業(yè)額為1000萬元算1分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確的經(jīng)驗(yàn)值。
　　
　　通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。
　　
　　2、選擇商圈
　　
　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
　　
　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓。有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有人反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。
　　
　　而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?？梢钥吹剑行┑胤酵粭l街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。
　　
　?。ǘ┚劭忘c(diǎn)的測算與選擇
　　
　　1、要確定這個(gè)商圈內(nèi)， 主要的聚客點(diǎn)在哪。
　　
　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有 主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在 聚客的地方及其附近開店。
　　
　　過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。
　　
　　人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
　　
　　比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對面的人流量。
　　
　　肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
　　
　　2、選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會不會被競爭對手截住。
　　
　　人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒有那么高，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，干嘛非再走一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
　　
　　但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競爭對手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好那就有影響。如果是兩個(gè)一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
　　
　　3、聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇。
　　
　　聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。
　　
　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開了56家餐廳。
　　
　　肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是肯德基，這就是肯德基采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)辂湲?dāng)勞在選擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場的地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然肯德基除了跟進(jìn)策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處值得借鑒。
　　
　　有了店址的評估標(biāo)準(zhǔn)和一些成功案例，我們可以開發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個(gè)表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表。它們是我們進(jìn)行連鎖經(jīng)營店址評估的標(biāo)準(zhǔn)化管理工具。