經(jīng)營(yíng)者不拘泥于死的制度與上級(jí)的命令，他們會(huì)明白企業(yè)的真實(shí)意圖創(chuàng)造性解決問題。——優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人：柳井正

　　一個(gè)好的企業(yè)，是所有員工都把工作當(dāng)成“自己的事”來(lái)做的企業(yè)。

　　不好的企業(yè)，是所有員工都把工作當(dāng)成“別人的事”來(lái)做的企業(yè)。

　　就像賽龍舟比賽一樣，只有全體成員目標(biāo)一致，都有強(qiáng)烈的責(zé)任感，才能為勝利打下基礎(chǔ)。

　　作為管理者，如何才能打造一支“戰(zhàn)斗力超強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)呢?以下7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，少了任何一點(diǎn)，都可能失敗!

　　團(tuán)隊(duì)合作是管理的基礎(chǔ)

　　1、目標(biāo) 共享

　　對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以“什么樣的成果”為目標(biāo)的。

　　如果這一點(diǎn)不明確，團(tuán)隊(duì)成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機(jī)械的操作。而且也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)、自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。

　　在這樣的狀態(tài)下，員工是不可能充滿干勁地來(lái)工作的。

　　所以很多餐飲品牌制定了獨(dú)特的晉升機(jī)制，比如西貝的裁判制，通過(guò)從所有門店中選取100名專職“裁判”，對(duì)每個(gè)地區(qū)的門店進(jìn)行檢查，并評(píng)判出結(jié)果。

　　這個(gè)結(jié)果往往會(huì)影響西貝服務(wù)人員的晉升以及開新店的資格。西北創(chuàng)始人賈國(guó)龍表示：“一個(gè)A+等于兩個(gè)A，四個(gè)A就能換一張開店牌照。一個(gè)新店按六四分成，等于開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來(lái)開店。越好的店，換的牌照越多;管得不好，那你就永遠(yuǎn)換不到牌照，就開不了店。 ”

　　通過(guò)“裁判制”，西貝的店長(zhǎng)們得到了很大的激勵(lì)，他們明白，為公司開疆?dāng)U土也是在為自己的未來(lái)積極奮斗，每個(gè)店的人員都有著同樣的目標(biāo)，就像一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)，大家合力，才能取得冠軍。而“裁判制”的存在，不過(guò)是為了更好地約束實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式而已。

　　2、反復(fù)傳達(dá)

　　有些人對(duì)目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開始或事業(yè)剛剛起步時(shí)把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會(huì)。

　　很遺憾，這樣做是無(wú)法使所有員工目標(biāo)一致的。沒有哪個(gè)人僅僅聽一次，就能真正理解。

　　通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“一天當(dāng)中，我會(huì)一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，有時(shí)說(shuō)得連我自己都煩了。”

　　很多餐廳每天都會(huì)有例行的班會(huì)，會(huì)不厭其煩地喊口號(hào)，這種行為雖然看起來(lái)很表面，但也確實(shí)是必要的一個(gè)步驟。

　　不過(guò)也有稍微高級(jí)一點(diǎn)的方法，比如西貝有紅冰箱法則，每個(gè)門店內(nèi)都有紅冰箱，紅冰箱的存在就是時(shí)時(shí)刻刻提醒著店內(nèi)員工公司的目標(biāo)——“消滅不良品，道道都好吃”。

　　而西貝每天也會(huì)在早會(huì)上提出當(dāng)天的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，不同于其他門店只是喊喊口號(hào)，西貝還會(huì)就目標(biāo)提出完成目標(biāo)的方法。

　　讓員工能夠自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開始行動(dòng)的時(shí)，我們才能說(shuō)：“大家已經(jīng)真正理解了目標(biāo)。”

　　▲西貝紅冰箱

　　避免三個(gè)和尚沒水喝

　　1.一人一責(zé)

　　并不是說(shuō)只要“目標(biāo)一致”就萬(wàn)事無(wú)憂了。

　　團(tuán)隊(duì)合作是管理的基礎(chǔ)，而每個(gè)人擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任則是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。

　　比如在賽場(chǎng)上，棒球的二壘手總是出錯(cuò)，或是投手投不出好球，每個(gè)人做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。

　　同理，每個(gè)員工都要從擁有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)做起，責(zé)任意識(shí)的形成，最重要的是要明確“這個(gè)工作是誰(shuí)的責(zé)任”。

　　明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。

　　成都串天下串串香的創(chuàng)始人吳健曾告訴讀sir，餐廳出現(xiàn)了問題，最重要的不是一味地去指責(zé)團(tuán)隊(duì)辦事不利，而是應(yīng)該抽絲剝繭，通過(guò)分工與“一人一責(zé)”去尋根。找到問題的源頭，并將這個(gè)源頭解決。

　　比如串串成品出品慢，那問題的源頭是由于產(chǎn)品工藝比較復(fù)雜，新員工上手較慢。解決這個(gè)問題就是要讓員工盡可能多加練習(xí)，把速度提起來(lái)，或是通過(guò)提高薪資，再招一批手腳麻利的年輕人取代目前年紀(jì)較大的員工。

　　目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)共享的，但問題卻不是。即使是團(tuán)隊(duì)一起來(lái)做一項(xiàng)工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰(shuí)”。

　　不把責(zé)任明確到個(gè)體，最后的結(jié)果就是無(wú)人負(fù)責(zé)的體制。只有把責(zé)任明確到個(gè)人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來(lái)。

　　▲成都串天下串串香

　　2.讓員工自己思考如何工作才能培養(yǎng)出責(zé)任感

　　別人下達(dá)的指令與部署，始終都是別人安排的工作，這個(gè)世界上，沒有人會(huì)高高興興地去做別人的工作。

　　除非他認(rèn)為這是他自己的工作，否則他既不會(huì)認(rèn)真，也不會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感。

　　做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動(dòng)工作的原動(dòng)力。原動(dòng)力有了，人自然就會(huì)努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成的決心。

　　因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對(duì)他下放權(quán)力，這樣一來(lái)他會(huì)把工作當(dāng)成自己的工作來(lái)做，也便于追究責(zé)任。因?yàn)樗X得這是自己的工作，對(duì)工作也會(huì)抱有強(qiáng)烈的責(zé)任感。

　　在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈(zèng)送其它小物品的權(quán)力等?？傊?，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

　　當(dāng)然，在放權(quán)的同時(shí)，也會(huì)有配套的監(jiān)察機(jī)制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說(shuō)免單、打折、送菜帶來(lái)不了顧客的超過(guò)滿意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠(chéng)顧客。

　　▲海底撈員工

　　對(duì)員工必須學(xué)會(huì)“忍”

　　優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正在《經(jīng)營(yíng)者養(yǎng)成筆記》中說(shuō)過(guò)，“一旦把工作交托給了員工，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說(shuō)，要懂得忍耐。”

　　雖然過(guò)程中員工的表現(xiàn)也許超乎你的想象，但既然已經(jīng)立下生死狀，那么管理者最好盡量放手讓員工做到最后。

　　不過(guò)放手并非什么都不管，在放手之前，管理者必須與員工進(jìn)行反復(fù)溝通，讓員工清楚自己希望TA達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。如果員工對(duì)管理者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識(shí)。否則切不可放手讓成員去做。

　　而放手后管理者也必須認(rèn)真進(jìn)行評(píng)判，并在日常交流時(shí)、或?qū)ふ液线m的時(shí)機(jī)將自己的評(píng)判結(jié)果告知成員，這一點(diǎn)非常重要。

　　而且，在整個(gè)過(guò)程中也必須像松下電器創(chuàng)始人松下幸之助所說(shuō)的一樣：“放手，又不能完全放手。”

　　也就是說(shuō)，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要時(shí)刻關(guān)注著，必要時(shí)還要聽取員工的匯報(bào)。如果發(fā)現(xiàn)員工的做法，偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對(duì)他進(jìn)行修正。

　　小結(jié)

　　每個(gè)人都會(huì)期待自己美好的未來(lái)，但很多時(shí)候這個(gè)未來(lái)并不存在于餐飲行業(yè)之中。

　　社會(huì)上的固定印象讓這個(gè)服務(wù)業(yè)崗位處境尷尬，但當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)人才的重要性時(shí)，我們相信，也會(huì)有更多的餐飲服務(wù)從業(yè)者在這個(gè)行業(yè)中找到自己的定位與理想，并在良好的管理氛圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想，也實(shí)現(xiàn)公司的升華。