餐飲新聞

看過《三體》的人都知道，大體型動物更脆弱、更容易受環(huán)境影響。對苦逼的餐飲人來說，祥林嫂心態(tài)救不了自己，這五種嘗試也許可以。

離離原上草，一歲一枯榮。當下餐飲形勢，基本也是這樣。

因此，現(xiàn)在最重要的，就是斷臂求生，努力活下去。

頭圖來源：攝圖網(wǎng)

01

直播里的“救助術(shù)”無效

未來更加充滿不確定性

最近，不少老板跟我反饋說：看了很多"疫情之下的xxx"直播，聽了很多眼花繚亂的方法。

猛一聽，可激動。可收到財務(wù)賬上沒余糧了，可還要發(fā)工資和房東催交租短信時，冷靜下來一想。其實，沒啥鳥用。

Why?

遠水不解近渴。

跟一個馬上活不下去的人講怎么才能活得好，就跟讓一個在ICU住了半個月人講如何養(yǎng)生才能更長壽。

講得挺好的，下次可以不用再講了。

救助政策提振信心，但在救助力度上也微乎其微。企業(yè)需要的是引水工程，但是政策提供的都是節(jié)水設(shè)備。

更不容樂觀的是，即使扛過了當下，明年的餐飲業(yè)會如何？從多個重大賽事的變動來看，形勢仍然不明朗。

昨天，相關(guān)方面以疫情為由，放棄主辦2023年亞洲杯足球賽。

中國2019年6月獲得2023年亞洲杯賽主辦權(quán)，賽事原計劃于明年6月16日至7月16日在北京、天津、上海、重慶等10座城市共同舉行。

昨天，2023年亞洲杯中國組委會在微博公告，組委會當前難以對明年的亞洲杯賽按完全開放模式辦賽作出承諾和安排。

受疫情影響，原定今年6月在成都舉行的世界大學生夏季運動會、原定今年9月在杭州舉辦的第19屆亞運會，先前也因疫情延期到明年舉行。

所以，要做好最壞的打算。

02

認清現(xiàn)實比認命更有價值

當疫情進入第三年的今天，如果你還被無限放大疫情的文字拖入“悲傷”語境，才是真正的不幸。

如果你被疫情打得滿地找牙，還沒有找到求生的方法，那就更加不幸了。證明過去的兩年，都被你浪費了。

如果餐飲人不談疫情的苦難會怎么樣？如果把疫情看做轉(zhuǎn)型信號會如何？

其實可以讓我們豁然開朗。

為什么這么說呢？

上一輪，2012年國八條出來，高端餐飲死掉一批。因為高消費的客流斷了。為何當時很多餐飲人感受不到痛？因為小眾。

比如湘鄂情，2008年底在全國擁有直營店13家，加盟店8家，全年銷售額達到6.12億元。

2009年11月，湘鄂情以14家直營店，9家加盟店登陸深圳中小板，成為第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)。

它募集9.5億元資金，上市當天，收盤總市值超過53億元。而創(chuàng)始人孟凱的身家也隨之水漲船高，以39.37億元問鼎餐飲界首富。

隨著2012年開始“八項規(guī)定”發(fā)威，湘鄂情出現(xiàn)大面積虧損。

2013年，湘鄂情虧損高達5.64億元。自2013年7月起，湘鄂情分批關(guān)閉北京13家門店，同時主力店西單店縮減面積5049平方米。

此后，為了自救，孟凱開始了一段風雨飄搖的轉(zhuǎn)型之路。從環(huán)保到影視，從大數(shù)據(jù)到互聯(lián)網(wǎng)，這個草莽英雄似乎到了“病急亂投醫(yī)”的地步。

2015年1月5日，公司收到董事長孟凱提交的書面辭呈，“在各種壓力下我的精神瀕臨崩潰，無力回天”。

對比來說，這一輪疫情之下，大眾餐飲客流縮水。不管是管理原因，還是疫情原因，客流大大縮水是事實。

結(jié)果就是，一些企業(yè)倒掉。這是同情也沒有用的事情，因為客流斷崖式下跌維持不了原有的生存方式。

怎么辦呢？

要么找到客源多的，比如社區(qū)店，比如線上零售，比如預(yù)制菜。

要么把自己的商業(yè)模式，滿足客流最小化。

比如，最近眾多品牌“亂入”咖啡界。李寧、中國郵政、中石化、中石化、同仁堂等先后進入賣起了咖啡。

這些品牌的亂入，直接導(dǎo)致咖啡原料的價格逐漸上漲，精品豆的價格漲幅在5%左右。如果是小量的進貨，有些供應(yīng)商會直接表示拒絕。

那么，破解之道可能就是上海街頭出現(xiàn)的自助咖啡機。

總的來說，祥林嫂心態(tài)救不了餐飲業(yè)。

03

這五種餐飲

或許更能撐過疫情

剩者為王。這已經(jīng)是一個無法回避的結(jié)果。

疫情反復(fù)擠壓之下，未來有機會的，也許只能是這五種公司。

第一種，是經(jīng)過時間考驗的直營連鎖品牌，又獲得資本加持的。

比如九毛九穿越多個餐飲周期，又在2020初，成功在香港上市。以九毛九為參考，對比同時期的餐飲品牌，我們發(fā)現(xiàn)九毛九完成了多次進化。

——組織進化

九毛九打破傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，以品牌事業(yè)部來進行管理。每個新品牌配三個負責人：一個Leader、一個品牌、一個運營共同創(chuàng)業(yè)，占新品牌20%股份。

因此，九毛九孵化出了太二酸菜魚、慫重慶火鍋廠、賴美麗青花椒烤魚等多個子品牌。

——單店模型進行迭代

九毛九是創(chuàng)始品牌。隨著市場變化，九毛九也在嘗試單店模型的升級，推出了高端主題門店“九毛九。山下的院”。

因此，九毛九實現(xiàn)了從產(chǎn)品競爭、品牌競爭，迭代到了組織力競爭。優(yōu)秀人才成為最大的競爭力。

第二種，是有一定規(guī)模的加盟連鎖品牌。

市場繁榮時，直營連鎖憑借有效的管理，實現(xiàn)了更高的效率。但是在疫情模式下，加盟連鎖比直營連鎖更具先進性，生存成本更低。因此，加盟連鎖降低了疫情帶來的傷害。

特別是SAAS、大數(shù)據(jù)等眾多工具的加持，加盟門店實現(xiàn)“類直營化”管理之后，加盟連鎖更具有優(yōu)勢。

第三種是混合經(jīng)營模式創(chuàng)新者。比如華萊士。

截至2019年底，華萊士的全國門店數(shù)量已超過12000家。目前有報道顯示，華萊士已經(jīng)達到18000家。

疫情之中，華萊士為什么還實現(xiàn)狂飆突進呢？你看華萊士是怎么整合資源的。

華萊士不是“加盟模式”，也不是“直營模式”，而是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”。這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有一個專有的名稱——福建模式。

比如門店眾籌，分兩種——

——對內(nèi)眾籌，將公司高管、核心店長及員工變?yōu)?ldquo;同路人”，即從雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系。

——對外眾籌，將供應(yīng)商、門店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達8～10家。

這種把“房東”都變成合伙人的玩法，還需要求房東降房租嗎？

第四種，是互助型。

疫情進入第三年，很多人都在拼家底了。家底也快拼光了。

這個時候，尋找志同道合的品牌，互相幫扶，成為度過疫情最有效的方法。比如滿記甜品+小滿茶田合并，就是一個好方式。

這就像一些最不濟的普通人，他們的求生方法就是瞎子跟瘸子過一家。

第五種是餐飲新人類。他們擁有后發(fā)優(yōu)勢。

這些新人類以90后為主。不同于之前的餐飲人，這批新人類是“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，他們對于互聯(lián)網(wǎng)工具的使用，將重塑餐飲業(yè)。

比如有一位阿里出來的新餐飲人，他談到餐飲數(shù)字化時說，“傳統(tǒng)餐飲人是讓數(shù)字化適應(yīng)業(yè)務(wù)，而我們是讓業(yè)務(wù)適應(yīng)數(shù)字化。”

這就是最大的差別，也是新舊餐飲的分水嶺。

結(jié)語

有次，一個朋友跟我聊《三體》，談到從食物鏈看物種的消失。

他說，當氣候變化，植物變少。大型動物就會因為食物不足而滅亡，而小型動物反而可以活下來。

事實上，從生物學上講，體型就像投資中的杠桿：它能增加收益，但也會放大損失。碩大的體魄在常規(guī)狀態(tài)下雖能運轉(zhuǎn)良好、帶來收益，而一旦環(huán)境變化、情勢急轉(zhuǎn)直下，又會產(chǎn)生驚人的反作用。

比如，一只螞蟻從15,000倍于身高的位置跌落地面，可以毫發(fā)無損；一只老鼠從50倍于身高的位置跌下，往往要摔斷骨頭。

而人只要從10倍于身高的位置跌下，大概率會生命垂危；大象只需要從2倍于身高的位置跌下，身體就會像氣球一樣炸裂。

也就是說大體型動物更脆弱、更易受到外界影響。

所以，體型巨大的生物往往一時強橫，但茍得住、活得久的永遠是那些小個子生物。霸王龍熬不過蟑螂，蟑螂又熬不過細菌。

同樣，倒在疫情中的很多企業(yè)，并非都是弱者，也有強者。但是這種強，是基于客流量豐沛之下的強。但是客流量稀缺之際，就難以為繼了。

本文轉(zhuǎn)載自餐飲新連鎖，作者：王新磊